假如我是总经理如何管理企业8篇假如我是总经理如何管理企业 4s店总经理工作计划(共9篇) 一．接手前2个月 工作目标：做好各项准备工作，保障工作正常开展 工作重点： ◆制定初期品牌营销方案和销下面是小编为大家整理的假如我是总经理如何管理企业8篇,供大家参考。
篇一：假如我是总经理如何管理企业
店总经理工作计划(共 9 篇)一． 接手前 2 个月
工作目标：做好各项准备工作，保障工作正常开展
工作重点：
◆ 制定初期品牌营销方案和销售/服务经营计划；
◆ 人员招募与培训；完成厂家各岗位培训认证
工作思路：
1. 总经理主要工作：
● 学*掌握集团管理规定、企业文化，尽快进入总经理角色； ● 针对厂家商务政策学*、理解和沟通；
● 学*掌握品牌历史、品牌特点、市场定位、车型卖点；
● 分析所在上饶区域市场该级别车辆客户消费*惯、消费偏好；搜集竞争对手年销量、市场价格信息、所占市场份额和主要销售策略；搜集本品牌当地保有量、年上牌量数据；
● 组织销售、市场团队讨论、研究制定导入期品牌营销方案和销售/服务经营计划；
二． 接手后三个月
工作目标：快速启动公司各项经营活动,健全运营管理基础体系
工作重点：
◆ 认真研究充分利用好厂家商务政策，做好订货-进销存管理；
◆ 密切跟进厂家市场推广、考核返利执行
◆ 通过实施品牌营销方案，快速打开市场；
◆ 通过营销管理系列培训计划，提升团队业务技能；
◆ 健全公司各项管理制度，规范公司运营平台；
工作思路：
●展厅现场 5S 管理做到：
展厅布置温馨化——以客户为中心，营造温馨舒适销售环境；
销售工具表格化——表卡管理应该统一印制和标准化使用；
销售看板实时化——动态实时管理销售团队目标达成和进度；直观激励销售人员内部展开销售竞赛；
展厅人员标准化管理做到：
仪容仪表职业化——倡导微笑服务；着装规范；
服务接待标准化——电话接待流程；展厅接待流程；A 卡登记流程；C 卡管理流程；销售交车流程；服务接待流程；
检查工作常态化——对展厅人员仪容仪表、接待流程的标准化检查应做到每日检查，每周抽查；长期坚持不懈才能督促人员自觉意识，形成*惯；
销售人员营销管理做到：
例会、总结制度化——晨夕会，展会总结，活动总结,月底销售总结分析会?； 培训考核细致化——车型六方位讲解一个一个过，业务知识不断进行培训考试；
业务办理规范化——报价签约流程；订单变更流程；价格优惠申请流程；车辆交付流程；保险牌证办理流程等均应标准化。
●销售部业务管理重点：
数据分析科学化：
展厅每日来店量；试车率；展厅成交率；展厅客户销售成交比例；大客户比例；户外展示及活动成交比例；每个销售顾问单位生产力；单位购车与私车比例；
营销模式差异化：要时刻从客户感受出发，创新服务模式，做到人无我有，人有我优；
销售任务指标化：从年度计划细分季度、月度、每周销售指标，销售部门从上至下对任务指标要时刻关注，准确掌握；
销售队伍竞赛化：通过不定期分组销售竞赛、促销政策调整、看板管理、销售顾问“一帮一”、以老带新、
月度考核、末位淘汰，使销售队伍竞争常态化；
销售培训系统化：从业务流程培训到销售技巧培训、从现场管理培训到活动组织培训，从岗位资格培训到能力提升培训?，销售培训应该贯穿 4S 运营整个时期、涉及整个销售团队；分步骤、按计划、系统化的培训需要不断执行；
活动组织严谨化：严谨细致制定店头活动计划，充分沟通落实各部门协调分工，制定应急方案，确保客户邀约来店数量达标、A 卡建卡数量达标、现场气氛
活跃、促销资料发放有序、现场控制有效、危机事件得到妥善处理；
厂家返利最大化：认真研究厂家商务政策，综合月度订车/月度季度销售/市场推广投入/厂家 CS 调查，配合市场、资源、财务等部门精细测算，确定销售数据报送计划，确保厂家返利最大化。
● 市场部业务管理重点：
1. 市场及竞争对手信息搜集、市场信息分析——《月度市场分析报告》
2. 短期/长期市场推广策略制定——《月度市场推广计划》；《月度广告投放预算报告》；
3.
活动组织与媒体公关——形成《活动组织方案》：车展活动组织；户外展示活动组织；展厅集客组织、现场控制；媒体邀约；媒体关系维护；定期软文撰写发布；
4. 广告执行与效果监控——广告来店增加量监控统计；《广告渠道效果统计月报》、《专项市场推广活动效果评估报告》
5. 促销工具开发与管理：根据销售和客户需求反馈，适时制作宣传品，开发汽车精品、活动礼品和各类促销工具，配合销售部提升成交率和汽车后市场销售额；
● 资源部门管理重点：
月平均销量、重点车型销售进度与库存匹配分析；各车型库存月数；库存结构分析；在途在线车辆信息；内部报批订货数量；厂家订货系统执行；厂家返利执行跟踪；
● 售后维修业务管理重点：
每日入厂台次、维修产值；服务部毛利率；配件销售毛利率；保修索赔毛利率；平均技工产值；单张工单平均金额；零配件合理库存与周转率；车间技师培训考核达标率；一次修复率；车间生产率；车间安全管理制度建设；重大客户投诉处理满意率；车辆保有量数据及客户资料管理；
三． 冲刺期
工作目标：培养打造充满朝气的 4S 经营管理团队，冲刺年底销量
工作重点：
◆ 总结前期运营管理不足，分析提出改进方案，不断提升管理能力
◆ 以市场为中心，不断探索营销创新与服务差异化；
◆ 时刻关注企业总体运营 KPI 指标并持续改进；
◆ 完善各项管理制度和流程，推行全员绩效考核体系
◆ 建设高素质、高度专业化 4S 运营团队
工作思路：
1. 关注主要营运指标 KPI，降低运营成本：
作为 4S 店总经理，应实时关注年度/季度/月度销售目标进度；以便对计划进行调整，同时制定纠正措施和努力达成目标方案；须关注整体 4S 店面资金占用额度变化和资金成本；定期分析销售及售后单台毛利；配件毛利率；监控管理费用变化；指导财务部门做好保本台数测算、投资回报率测算；通过调整和出台各种新的管理制度不断降低运营成本；
2. 精细化进销存管理：
根据月度平均销售量及畅销、滞销车型，结合在库车型数量和在途订购车辆到车日期，在充分研究内部环境外部环境——分析总库存结构，预测车辆未来资源缺口，做好月度订货分析会，集团内部报批订货计划,集约资金占用，提高资金周转率；
3. 厂家关系维护：
与厂家保持长期良好合作关系——确保旺季库存充足，淡季不能大量压货； 吃透商务政策，确保返利最大化——厂家活动努力争取协办，争取厂家最大广宣费用的支持；
与厂家网络区域经理建立良好私人关系，提前打探各种商务政策——想走在市场前面，就必须紧跟在厂家后面。
4. 做好成本控制：
通过每月财务报表和日常费用审批，总经理应掌握管理费用变化，做好费用控制，通过财务管理做好财务费用控制和优化；通过与财务税务人员研究，与集团公司配合做好单店的税务筹划，降低总体税赋。
5. 营销创新+渠道创新：
组织销售与市场部门积极开拓大客户洽谈、政府采购、团购、二级网点开发； 积极与销售品牌目标客户一致的商业品牌推广活动洽谈，策划实施联盟营销活动；
紧密关注时代潮流和近期社会热点，结合车型自身特点，策划线上营销方案，扩展传播渠道；
充分利用互联网时代网络营销新技术、新手段，整合传播网络营销活动； 积极配合参与厂家统一组织的在全国或区域性市场推广活动，挖掘本地市场阶段性推广主题，配合线下活动，展开体验式营销，迅速扩大销量；
精心策划，通过媒体和客户活动制造新闻点带动展厅客流量；通过制造公关事件营销和口碑营销来加强客户对品牌的认同和美誉度； 总结：多管齐下，不断创新拓展营销推广渠道——持续提升销量与业绩；
6. 业务创新：
研究厂家政策，适时开展二手车置换业务；
开展银企合作消费贷款业务；
开发汽车精品、汽车后市场销售业务；
7. 做好客户资源管理，不断提升客户满意度：
定期举办客户维系活动：车主讲座；车主俱乐部活动； VIP 车主季节性特别服务；特殊活动日客户邀约到店率；客户服务跟踪到位执行率，生日提醒，保养提醒坚持不懈；客户回访制度执行检查；
研究分析：客户投诉处理满意率；CS 调查表；客户转介绍率；老客户成交比例
8. 各部门业务技能和服务能力持续提升计划：
推行快捷准时服务计划；
推行微笑服务计划；
开展销售和售后服务技能竞赛； 开展岗位技能持续提升培训计划：提炼总结各岗位关键知识、关键技能；不断设置提升要求，通过培训-考核-绩效挂钩-末位淘汰，形成员工内部不进则退、热爱本职、钻研业务、自我驱动学*
的良好氛围；
设立总经理技能创新、服务创新奖励计划；
9. 不断优化改进业务流程，创造管理效益：
在实践中不断改进流程，制定清晰严谨的规章制度与业务流程
10. 完善奖励机制和绩效考核体系：
绩效考核方案原则：公平公正公开；
方案目标：奖勤罚懒，表彰先进，鞭策后进；鼓励创新，提倡团队协作价值；避免短期目标取向
考核范围：全员绩效考核；
11. 长期团队建设：
发现人才，对员工职业生涯引导规划；设置高难度工作计划，鼓励员工挑战；关心员工生活，注重员工思想交流
12. 企业文化建设：
倡导乐观向上，不断进取；鼓励创新、相互尊重，团队配合，客户至上的企业核心价值观与文化。最终塑造与集团公司和经营品牌一致的企业文化。
新建 4S 店总经理工作计划
一． 筹备期
工作目标：做好各项建店准备工作，保障按期顺利开业 工作重点：
◆ 制定初期品牌营销方案和销售/服务经营计划； ◆ 人员招募与培训；完成厂家各岗位培训认证 ◆ 店面建设及厂家验收工作； ◆ 开业庆典筹备工作
工作思路：
1. 总经理主要工作：
● 学*掌握集团管理规定、企业文化，尽快进入总经理角色； ● 针对厂家商务政策学*、理解和沟通；
● 学*掌握品牌历史、品牌特点、市场定位、车型卖点；
● 分析所在区域市场该级别车辆客户消费*惯、消费偏好；搜集竞争对手年销量、市场价格信息、所占市场份额和主要销售策略；搜集本品牌当地保有量、年上牌量数据；
● 组织销售、市场团队讨论、研究制定导入期品牌营销方案和销售/服务经营计划；
● 组织协调集团内外资源，制定店面内部验收、厂家验收、开业庆典活动倒计时工作计划；
二． 导入期
工作目标：快速启动公司各项经营活动,健全运营管理基础体系
工作重点：
◆ 认真研究充分利用好厂家商务政策，做好订货-进销存管理；
◆ 密切跟进厂家市场推广、考核返利执行 ◆ 通过实施品牌营销方案，快速打开市场；
◆ 通过营销管理系列培训计划，提升团队业务技能；
◆ 健全公司各项管理制度，规范公司运营平台；
工作思路：
●展厅现场 5S 管理做到：
展厅布置温馨化——以客户为中心，营造温馨舒适销售环境；
销售工具表格化——表卡管理应该统一印制和标准化使用；
销售看板实时化——动态实时管理销售团队目标达成和进度；直观激励销售人员内部展开销售竞赛；
展厅人员标准化管理做到：
仪容仪表职业化——倡导微笑服务；着装规范；
服务接待标准化——电话接待流程；展厅接待流程；A 卡登记流程；C 卡管理流程；销售交车流程；服务接待流程； 检查工作常态化——对展厅人员仪容仪表、接待流程的标准化检查应做到每日检查，每周抽查；长期坚持不懈才能督促人员自觉意识，形成*惯；
销售人员营销管理做到：
例会、总结制度化——晨夕会，展会总结，活动
总结,月底销售总结分析会?； 培训考核细致化——车型六方位讲解一个一个过，业务知识不断进行培训考试；
业务办理规范化——报价签约流程；订单变更流程；价格优惠申请流程；车辆交付流程；保险牌证办理流程等均应标准化。
●销售部业务管理重点：
数据分析科学化：
展厅每日来店量；试车率；展厅成交率；展厅客户销售成交比例；大客户比例；户外展示及活动成交比例；每个销售顾问单位生产力；单位购车与私车比例；
营销模式差异化：要时刻从客户感受出发，创新服务模式，做到人无我有，人有我优；
销售任务指标化：从年度计划细分季度、月度、每周销售指标，销售部门从上至下对任务指标要时刻关注，准确掌握；
销售队伍竞赛化：通过不定期分组销售竞赛、促销政策调整、看板管理、销售顾问“一帮一”、以老带新、月度考核、末位淘汰，使销售队伍竞争常态化；
销售培训系统化：从业务流程培训到销售技巧培训、从现场管理培训到活动组织培训，从岗位资格培训到能力提升培训?，销售培训应该贯穿 4S 运营整个时期、涉及整个销售团队；分步骤、按计划、系统化的培训需要不断执行；
活动组织严谨化：严谨细致制定店头活动计划，
充分沟通落实各部门协调分工，制定应急方案，确保客户邀约来店数量达标、A ...
篇二：假如我是总经理如何管理企业
如我是总经理的施政纲领执政者：政见——政策——预算（马英九）在野者：
表达观点， 表明态度
2导言能够生存下来的并不是那些最强壮的， 也不是那些最聪明的， 而是那些对环境变化作出快速反应的。——达尔文时代在转变， 企业要转型， 员工要转化。——张瑞敏
3目录导言百年企业的成功法则：
4一、 百年企业的成功秘诀（一）
百年企业的基本规律理性的力量——科学的战略规划与决策；信仰的力量——文化凝聚；利益的力量——激励与兼顾各方利益；学*与变革的力量——学*、 培训与变革
一、 战略的力量（理性的力量）
：企业内外部环境分析略组织结构的设置（建立系统）制定目标， 掌控过程， 追求结果制定企业发展战
二、 利益驱动的力量所有者非所有者企业高层中层基层部门1部门2部门3社区供应商相关企业竞争企业员工家庭/朋友客户非政府组织政府组织人大、 政协工商、 税务公、 检、 法、 司
7一、 百年企业的成功秘诀（二）
建立现代企业制度是必由之路国有企业面临的主要问题是：产权清晰、 权责明确、 政企分开、 管理科学公司及当前类似企业面对主要问题：1 、 权责明确——界限清晰、 责权利相一致运行机制；2、 管理科学——实行科学管理
8二、 总经理在公司中的定位与职责1 、 转化与定位：由创业者向投资者、 经营者转化2、 职责：对公司资产的保值、 增值负责；对公司整体业绩目标负责。
9三、 具体施政思路定战略组团队建系统树文化
1 0（一）
定战略公司发展规划的方向、 蓝图发展规划的路线图时间进度表
某规范化民营企业有限公司组织结构图
1 2（二）
组团队选人：重品德、 看能力用人：用人之长， 容人之短； 只有完美的团队， 没有完美的个人今天做企业， 只有团队的成功， 没有个人英雄主义的成功。人力资源管理5P：识人——选人——用人——育人——留人
1 3（三）
建系统人是天使， 也是魔鬼， 相信系统重于相信个人。1 、 目标管理系统（全面计划管理）2、 激励绩效系统3、 检查、 监控系统4、 学*培训系统
1 4（三）
建系统——目标管理系统实行目标管理的益处：1 、 对于上级而言避免随时安排工作， 保证有更多时间从事“规划”与“监控”；能充分调动下属积极性；有利于资源整合。2、 对于下属而言清楚知道自己要什么， 做什么；避免只对上级负责， 强调对目标负责到底；感觉到公平；体会到成就感。
1 5（三）
建系统之一——目标管理系统目标指标值的确定要兼顾可能性与可行性的原则；案例
1 6（三）
建系统之二——激励绩效管理系统绩效考核是对过去业绩的肯定， 而激励是面向未来；高效业绩是通过激励机制， 激发人的潜能而达成的， 不是一味要求出来的；善用正激励。
激励是最好的约束， 如同足球比赛中， 进攻是最好的防守一样。
1 7（三）
建系统之三——检查与监控系统1、 内部检查、 监控分为行政检查、 监控与职能检查、 监控两种行政方面：
纵向——块块检查、 监控职能方面：
横向——条条检查、 监控2、 外部综合检查与监控：
外部第三方中介机构的检查与监控3、 针对的是全体员工的所有工作， 应落实层层检查、 监控检查、监控图示纵横交叉条块相交检查网职能部门5职能部门5职能部门4职能部门4职能部门3职能部门3职能部门2职能部门2职能部门1职能部门1直接领导直接领导员工员工上二级领导也有检查、 监控权
（三）
建系统之四——学*与培训系统培训是投入产出比最高的投资。感悟：①学*改变了我们的观念， 观念创造了公司的价值；②团队学*比个人学*更有效；③学以致用是最大考验；④在不断的学*中度过一生才是最有意义的。
1 9（四）
树文化员工潜能激发最重要的是企业文化。企业文化不是表面的， 或者单方面的， 必须是共同文化；只有贯彻到企业运作过程中， 真正渗透到员工内心里的， 才是真正的企业文化；建立尊重人、 依靠人、 成就人的“人本”和谐文化。
中国企业危机周期模型1-2年3-4年5-6年7年以上1、 生存危机(Li vi ng)• 客户• 产品• 现金流2、 领导能力危机(Leadi ng)• 决策方法• 管理团队• 组织结构3、 竞争危机(Competi ti on)• 新品研发• 信息技术• 新业务发展4、 企业文化危机(Cul ture)• 管理效率• 市场反应• 经营道德企业1企业2企业3企业n企业漏斗
企业文化的八大作用导向功能凝聚功能激励功能约束功能美化功能协调功能辐射功能融合功能
22你在那里比你是谁更重要！请相信团队的力量！
篇三：假如我是总经理如何管理企业
店总经理工作计划(4s,工作计划,总经理) 4s 店总经理工作计划(4s,工作计划,总经理) 下面关于明年工作计划范文由范文大全整理，希望对您有帮助。一、别克售后的经营状况 2016 年别克售后的年终任务是 ** 万，截止 2016 年 6 月底我们实际完成产值为 ** 元,，完成全年计划的 **%，与年初的预计是基本吻合的。
其中总进厂台数为 ** 台,车间总工时费为 ** 元,我们的配件销售额为 ** 元,其中材料成本为 ** 元，材料毛利为 **元，已完成了全年 配 配件任务的 **%。
范 文 文网[] 二、物业维修 成 成本 为了严格控制费用 的 的支出，我们别克售后部 制 制定了完整的物业的设备 检 检修制度，定时对所有的 物 物业的设备进行检查，发 现 现问题及时解决问题，避 免 免问题由小变大，造成更 大 大的损失。故上半年我们 别 别克售后的物业及设备的 维 维修费用仅有 ** 元，这 是 是因大家的共同努力才使 得 得物业维修费用不但不超 标 标，并有节约。
三、人 才 才资源现状 现在许多公 司 司都普遍存在人员流动性 较 较大及人力资源配发等问 题 题，我别克售后现在全体 工 工作人员为 ** 人，其中 管 管
理人员为 ** 人，员工 为 为 ** 人以上人员并不包 括 括实*生，我别克售后也 同 同样面临着关键岗位人员 缺 缺失等问题。故下半年我 们 们将继续加强对员工各方 面 面的培训及领导，从企业 内 内部培训并发掘新的人才 ， ，能更好的为公司服务。
2016 年上半年所存问 题 题及下半年的工作计划：
一、 总结上半年工作 ， ，因前台接待人员及机修 人 人员的专业知识不够专业 和 和广泛，服务细节有所欠 缺 缺，在与客户接触时，他 们 们有时无法提供顾客所需 要 要的服务，甚至让顾客产 生生不信任感。所以我们需 继 继续加强对前台接待人员 及 及机修人员的专业知识培 训 训，提高业务能力，加强 技 技术水 平;在服务过程 中 中，服务人员应做到换位 思 思考，替客户着想，为顾 客 客提供实在的服务，向顾 客 客提出建设性的建议，使 我 我们的服务能够让客户更 加 加满意。
二、 以往我 们 们售后因前台及车间的各 项 项标准流程不是十分到位 ， ，且工作人员面对工作时 并 并不是十分细心，致使在 一一些可避免的工作细节上 犯 犯错误，故在下半年我们 需 需增强管理人员、职工对 工 工作的责任心，让职工知 道 道目前企业现状和未来规 划 划，及市场和未来走势， 让 让他们意识到自己的稳定 工 工作和收入公司的的企业 发 发展是直接挂勾，从而使 得 得员工们由被动变主动。
从 从现在的服务行业来看， 公 公司想长期稳定的发展， 服 服务是重中之重。前台接 待 待是别克售后对外窗口， 前 前台
接待人员的一举一动 ， ，代表着别克售后部的形 象 象，所以我们必为别克售 后 后部乃至企业树立良好形 象 象，在客户心目中得到认 可 可，这样我们企业才能继 续 续发展壮大下去。
三、
从营销策略上，上半年 别 别克售后部在忠诚客户维 系 系上有所不足，客户在不 断 断新增时也有着一定量的 流 流失，所以下半年我们必 须 须培养和维护一批长期稳 定 定与我们合作的老客户， 发 发展新的忠诚客户。我们 会 会从日常工作中给这些客 户 户真正的关心，当然照顾 是 是建立在互惠互利的基础 上 上，只有这样我们在市场 好 好与坏的时候，我们都能 度 度过，让这部分客户始终 跟 跟着我们走，真正做到“ 比 比你更关心你”。
四、
价格合理化。价格的高 低 低也是左右客户进厂的重 要 要因素之一，而为客户提 供 供更优质的服务和合理的 价 价格，并且时时刻刻从客 户 户的角度出发制定合理的 维 维修方案，从而为客户省 钱 钱，进而超越客户期望值 。
。
五、 在目前市场环 境 境下，各企业都处于微利 或 或赔钱的状态下，这就需 要 要我们企业每一名管理人 员 员、员工节支降耗，为企 业 业节约每一分钱，做为别 克 克售后应从招待费、日常 工 工作用品等方面中进行节 约 约。
六、 加强 5s 管 理 理，坚持对机器设备的定 期 期维护，及时发现损坏或 无 无法正常运作的设备并进 行 行修理，从而提高车间的 整 整体运作效率，降低成本 。
。
七、 面对上海通用 对 对我司的明察暗访，我们 应 应努力打
造一支上下团结 ， ，和谐有凝聚力的团队。
遇 遇事大家必须心往一处想 ， ，劲往一处使，我们共同 想 想办法、拿措施，解决问 题 题，度过难关。
最后请 公 公司各位领导放心，别克 售 售后部一定确保全年的工 作 作任务，争取超额完成 2 0 016 年公司下达的工作 任 任务。
1、 整理客户 资 资料、建立客户档案 客 户 户送车进厂维修养护或来 公 公司咨询、商洽有关汽车 技 技术服务，在办完有关手 续 续或商谈完后，业务部应 于 于二日内将客户有关情况 整 整理制表并建立档案，装 入 入档案袋。客户有关情况 包 包括：客户名称、地址、 电 电话、送修或来访日期， 送 送修车辆的车型、车号、 车 车种、维修养护项目，保 养 养周期、下一次保养期， 客 客户希望得到的服务，在 本 本公司维修、保养记录。
2、 根据客户档案资料 ， ，研究客户的需求 业务 人 人员根据客户档案资料， 研 研究客户对汽车维修保养 及及其相关方面的服务的需 求 求，找出“下一次”服务 的 的内容，如通知客户按期 保 保养、通知客户参与本公 司 司联谊活动、告之本公司 优 优惠活动、通知客户按时 进 进厂维修或免费检测等等 。
。
3、与客户进行电话 、 、信函联系，开展跟踪服 务 务 业务人员通过电话联 系 系，让客户得到以下服务 ：
：
询问客户用车情况和 对 对本公司服务有何意见;
询问客户近期有无新的 服 服务需求需我公司效劳;
告之相关的汽车运用知 识 识和注意事项; 介绍本 公 公司近期为客户提供的各 种 种服务、特别是新的服务 内 内容; 介绍本公司近期 为 为客户安排的各类优惠联 谊 谊活动，如免费检测周， 优 优惠服务月，汽车运用新 知 知识晚会等，内容、日期 、 、地址要告之清楚; 以 上 上关于明年工作计划范文 由 由范文大全整理，更多内 容容，请继续关注范文大全 。
。
第三篇：假如我是 4 s s 店总经理
假如 我 我是 4s 店总经理 刚刚 接 接到一个会员的这篇文章 ， ，觉得有些问题，征求意 见见后发到网站上，希望大 家 家能为其提供建设的建议 ， ，以便大家能有所提高：
在 4s 店担任财务经理 这 这段时间，着实学到了不 少 少，除了本专业的知识外 ， ，也涉猎了不少其他部门 的 的知识，当然相比之下， 跟 跟其他部门的主管、经理 还 还是差了一大截，更何谈 跟跟总经理做比较，但是学 * *之心是我所喜好的和我 所 所拥有的自认为最棒的东 西 西，记得山姆?沃尔顿曾 经 经说过，‘如果你热爱工 作 作，你每天就会尽自己所 能 能力求完美，而不久你周 围 围每一个人也会从你这里 感 感染这种热情。‘所以呢 ， ，无论我身
在何位置都得 一 一如既往的坚持这种激情 ， ，永远热爱自己的工作， 并 并力求完美。今天，我想 在 在这篇文章中，说说自己 心 心目中的总经理，并以第 一 一人称的身份，幻想自己 有 有一天走上这个位置时的 想 想法和思路。
要当一名 总 总经理也许有人认为平时 的 的表现再加上领导的赏识 有 有朝一日就可以当上，我 想 想这也没错，但是总经理 不 不是那么好当的，有人这 么 么说，有两种人可以当总 经 经理，一是对 4s 店的销 售 售或者售后维修很精通， 在 在这方面应该算是一枝独 秀 秀；另外一种就是他对这 些 些东西都不懂，但这人很 懂 懂得用人，管理有方；而 我 我对总经理的认为是必须 善 善于用人，能听进员工的 意 意见并将好的见解及自己 的 的想法和思路融会贯通， 及 及时的付诸实施，毕竟忠 言 言逆耳，而执行力是企业 活 活力的重要因素之一，另 外 外就是要有一定的财务知 识 识； 当今社会，4s 店 的 的竞争日益激烈，而要在 这 这种环境下生存，并创建 我 我们所希望的百年老店， 就 就必须首先明白，客户、 员员工、二级商甚至我们的 供 供应商是企业利润的源泉 。
。短期的利益、利润和看 似 似繁华的背后也许已经为 企 企业的发展埋下了一颗定 时 时炸弹，“杀鸡取卵”完 全 全不符合公司长远发展的 目 目标和宗旨，只有与客户 建 建立和谐亲和的关系，以 诚 诚信取得客户的信赖和支 持 持，“1=25=250 ” ”这个公式才能不断地演 绎 绎出保有客户与利润增长 的 的神话；只有以员工的利 益 益至上，在让员工朝着共 同 同的目标前进的同时兑现 给 给他们的承诺，从物
质、 精 精神方面将他们的愿望与 公 公司的愿景挂钩，才能不 断 断地产生共鸣，为公司创 造 造更多的财富，留住更多 的 的人才，当然末位淘汰的 观 观念必须引入到我们的集 团 团，因为只有这样才能淘 汰 汰臃肿不知进取的人员， 才 才能推陈出新，吸收新鲜 的 的血液以学*和充实公司 的 的人才资源，为公司的未 来 来培养出一批批的有紧迫 感 感的新人；另外，二级商 甚 甚至供应商和公司并不是 对对立的，虽然他们使我们 公 公司的部分利润流失了， 但 但是从长远的角度来说， 确 确是公司资源及业务拓展 的 的一种互补，所以呢，我 们 们要充分运用人际网络营 销 销的优势。当然，必须形 成 成一套完整的与供应商的 合 合作的方式方法，让供应 商 商的资源为我所用，并帮 助 助他们实现我们需要的达 到 到的目标，而我们呢，必 须 须及时的兑现给他们的承 诺 诺，因为没有无利益的合 作 作，所以我们才提出了‘ 合 合商共赢‘。
对于企业 来 来说，利润是重要的，但 作 作为总经理我认为百年老 店 店的品牌建设更是重中之 重 重，因为口碑是换来持续 增 增长的利润之源，急功近 利 利，容易导致更多破坏未 来 来利润的行为出现，而真 正 正想做百年老店，必须把 诚 诚信经营提到重要的位置 ， ，必须把顾客当做企业最 宝 宝贵的财富，认真为他们 做 做好每一项细节服务。那 么 么想要达到这一目标，作 为 为总经理，我会选择这么 管 管理我的公司：
1、组 织 织架构必须合理，在组建 新 新的公司时，我希望能和 集 集团领导一起选择新公司 的 的组织架构，因为人员的 合 合理安
排及中层干部的合 理 理搭配会让公司的运作事 半 半功倍，而作为一个总经 理 理，我必须要了解我未来 的 的下属，以更好的做到人 尽尽其才，和谐共进。
2 、 、公司的发展需要总经理 做 做好授权，同时将‘管’ 与 与‘干’分离，使公司的 发 发展呈现良性。
其一， 我 我会授权销售部经理适时 的 的掌控价格政策，及时的 与 与我及财务经理制定出新 的 的商务政策，当然保证毛 利 利是至关重要的，所以我 会 会按月、按目前的库存情 况 况及市场的变化，与两个 部 部门商讨来调整价格政策 ， ，并要求财务部严把毛利 关关，及时报送给我每日整 车 车销售毛利低于预订政策 的 的明细，同时每月的月底 之 之前我会与销售部经理制 定 定出相关的激励政策，并 告 告之一线的员工，让他们 的 的销售工作有明确的目标 。
。管理在于推陈出新，而 激 激励政策的推陈出新也是 至 至关重要的，它是带给公 司 司不断前进不可缺少的动 力 力之源，不可小视； 其 次 次，我会授权财务、行政 部 部门严控费用关，对每月 节 节省下来的费用给予一定 比 比例的奖励，每月超预算 的 的费用给予同等的扣罚， 与 与此同时，制定两个部门 各 各月的主控目标、控制额 度 度，当然，少不了的是每 月 月、每日必须上报的数据 ， ，因为这是我分析现有情 况 况并考虑解决方案的依据 ； ； 其三，成立配采、办 公 公用品采购专门管控核查 部 部门，该部门人员由车间 质 质检人员、外聘人员及公 司 司内部高层管理人员组合 而 而成，一来可以监管公司 所 所有的采购项目、严把产 品 品
质量、价格关，二来可 以 以为集团公司未来的统采 奠 奠定扎实的基础和储备优 秀 秀的人员，三来可以和财 务 务、行政形成良好的互动 ， ，避免贪污行为、渎职行 为 为的发生，也为公司业绩 的 的提升做好了保障； 其 四 四，授权客关部门严把 c s si、ssi 的流程关、 服 服务关，对客户回访中的 抱 抱怨及时反馈给各相关部 门 门予以处理，并跟踪各部 门 门处理情况，适时进行电 话 话回访，询问客户处理情 况 况，并由此对各部门、各 工 工作人员予以评分，每月 末 末出具一份评分报告，作 为 为绩效考核的其中一个标 准 准。cr 部门作为公司管 理理的一个重要部门，上 c r rm 系统是宜早不宜迟， 因 因为公司的发展软硬件设 施 施的配备能让管理事半功 倍 倍，同时可以减轻数据整 理 理的困难度，让 cr 部门 的 的人员能够腾出更多的时 间 间与客户互动、联系，倾 听 听客户的心声，改进公司 的 的弱项，提高公司的服务 水 水平，同时也能有更多的 时 时间进行分析，给我一份 及 及时的报告，以提醒我必 须 须抓紧时间改善，必须以 强 强有力的手段狠抓落实。
其五，授权财务部门控 制 制好财务成本，及时的与 销 销售经理协商制定政策， 确 确保资金流的正常运作， 同 同时保证最低的财务成本 ； ；授权企划部门制定相关 的 的促销活动方案及预算， 但但前提是企划部门应当在 制 制定促销活动方案时必须 与 与销售部门做好沟通，在 活 活动及广告投放后必须做 一 一个成效分析，
了解此次 活 活动及此项广告的效果， 并 并上报给我，以使我能对 不不合理的广告投放予以削 减 减，对成效甚佳的广告及 促 促销活动予以加强。
3 、 、培训必须到位，也需持 续 续不断；开业时还有新员 工 工入职时必须做好礼仪培 训 训，并定期考核礼仪情况 ， ，定期培训形成统一的接 待 待话术；对于前台...
篇四：假如我是总经理如何管理企业
业公司总经理的领导艺术今天，公众对于总经理工作的理解发生了巨大的变化，总经理不仅仅只是一个好的管 理者就行了。更为引人注目的是总经理必须有具备作为一个企业领袖的能力，在思想上 和行动上表现出理解价值增加过程的动态特征，并善于捕捉和利用机会。谨慎而又挑剔 的股东大众，加上无处不在的媒体都无时无刻不在对总经理领导工作的质量进行督察。
一旦发现总经理的领导工作的不足之处，就会不断地问：“最近你为我做了些什么?”在这 种情况之下，新上任的总经理没有机会感受到当领导的优越性，退休的总经理也不能像过 去那样可以在董事会成员或顾问中挂个名。
一般意义上的总经理的领导艺术是不存在的，它必须与其赖以生存的公司相适应，也 不存在一个理想的领导模式、领导个性、领导方式、领导品质等。作为一个领导者要能适 应各种情况，寻求增长、降低成本、重新确定战略、调整机构等。总经理应抑制个性，把个 人品质调整到与工作相符合。因为总经理们是一群强烈地追求与众不同、名垂青史的人。
总经理在领导时，应做好以下几方面的工作：
·正确区分领导与管理，多一些领导，少一些管理。
·根据公司及个人情况，选择适合自己的领导方式。
·着重于企业战略的领导，培养自己战略领导的能力。
·在企业内实行并领导变革，记住要每时每刻地思考变革，以迎接各种挑战。
一、领导与领导艺术
领导，是指领导者、被领导者和环境三个要素相互作用的过程。
掌握和理解上述关于领导的概念，我们应当注意以下几点：
·
领导与领导者是两个不同的概念，领导者是组织中的一种角色，而领导则是领导 者的一种行为。一个企业可以指定一个领导者或选出一个领导者，但却不能指定或选出 某种领导行为。因此，领导是一个动态化的概念。
·
领导指的是一种影响力，或者是指对人们施加影响的过程，从而使人们自觉地为 实现群体目标而努力。
·
现代领导的概念并不否认领导和职权是相互联系的。一定的职权是实现企业目 标所必需的。但职权不是无限的，那种武断、自信，以奖惩办法实行领导的、发布命令并期 望别人唯命是从的领导，不是真正意义上的领导。
·
领导是一种行为过程，在这个过程中，有许多相关因素，被领导者、环境都是影响 领导有效性的因素，它们之间存在着密切的相关关系。
领导可以根据不同的标准分类。按照领导的领域不同，可分为政治领导、业务领导、 行政领导；按照领导的层次不同，可分为高层领导、中层领导、基层领导；按照领导的方式， 可分为独裁式领导、协商式领导、参与式领导；按照领导产生的方式，可分为正式领导和非 正式领导。
领导艺术，就是建立在一定知识经验基础上的非规范化的有创造性的给人以美感的 领导技能，它集中体现在领导方式方法之中。一般具有以下特征：
·
随机性。领导艺术是领导者思考和处理事件的变通能力。它没有固定的模式可 套，没有规范的程序可循，没有统一的尺度可依。它必须依据不同的时间、地点和条件，机 动灵活的处理事物。
·
经验性。领导艺术应来源于一个人的阅历和经验，不是单纯从书本中就能得到 的，应带有个人的烙印，渗透着或明或暗的个人感情色彩。
·
多变性。领导艺术是生动活泼、丰富多彩、千变万化、无穷无尽的。对于同一事件
的处理，由于领导人的经历、学识、思维方式、出发点等方面存在差异，所以处理的方式和 技巧亦不相同。
·
创造性。领导艺术显示了领导者生机勃勃的创造力，它不因循守旧，拘泥古法，而 是善于随机应变，因人因事因地制宜，因势利导；在千差万别的事物面前，在复杂多变的情 况下，在艰难曲折的环境中，充分发挥想像力、周密的思考力、灵活的应变力，大胆的决策， 创造性地提出解决问题的办法。
领导的方式
由于领导者个人的知识结构、素养水平、抱负水准、价值观念、个人品行等的不同，在 运用权力进行领导时，必然会产生各种各样不同风格的领导方式。领导方式不同，必然对 企业的发展产生不同的影响。领导方式是一个企业获得成功的重要条件。为了寻找一种 较佳的领导方式，管理学家通过大量的调查和试验，提出了不少关于领导方式的理论。
┌──────────────────────────────────────┐ │
勒温的领导方式理论
│ │
最早进行领导行为研究的是 20 世纪 40 年代的美国社会心理学家勒温。他专门研究
│ │了“独裁”、“民主”、“放任”三种不同的领导方式对组织的影响。
│ │
根据勒温的分析，三种领导方式的特点如表 4—1：
│ │
表 4—1
勒温领导方式表
│ ├──────┬────────┬──────────┬───────────┤ │
│
专制型领导
│
民主型领导
│
放任型领导
│ ├──────┼────────┼──────────┼───────────┤ │团体方针的决│一切由领导者一人│集体讨论决定，领导者│任由小团体或个人决
│ │定
│决定
│在旁激励与协助
│定，领导者不参与
│ ├──────┼────────┼──────────┼───────────┤ │下属对团体活│分段指示工作的内│下属已在最初的集体讨│指导者提供各种工作上
│ │动的了解情况│容与方法，下属因│论中了解了工作的程序│需要的材料，当下属前
│ │
│此无法了解团体活│与目标。指导者提供两│来询问时即给予回答，
│ │
│动的目标
│种以上的工作方法让下│但不做积极指示
│ │
│
│属选择
│
│ ├──────┼────────┼──────────┼───────────┤ │工作的分担与│由领导者决定后通│工作的分担由集体决
│领导者完全不干预
│ │同伴的选择
│知下属
│定，工作的同伴由下属│
│ │
│
│自己选择
│
│ ├──────┼────────┼──────────┼───────────┤ │工作参与及工│除了示范之外，领│领导者与下属一起工作│除非下属要求，否则领
│ │作评估的态度│导者完全不参与团│但避免干涉指挥。领导│导者不自动提供工作上
│ │
│体工作，领导者根│者依据客观事实，赞赏│的意见，对其成果亦不
│ │
│据个人的好恶，赞│或批准下属的工作成果│做任何评估
│ │
│赏或批评下属的工│
│
│ │
│作效果
│
│
│ ├──────┼────────┼──────────┼───────────┤ │领导效果
│不定
│好
│差
│ ├──────┴────────┴──────────┴───────────┤ │
勒温认为民主型领导方式效果最好，而放任型领导方式效果最差。
│ │
利克特的领导方式理论
│
│
美国密执安大学的利克特等人认为影响企业各部门工作效率的因素中，如何领导是│ │最重要的因素。他们经过长期研究把领导方式分为四类。如图 4—1 所示：
│ │
I
方式一
I
方式二
I
方式三
I
方式四
I
│ │
│ │
剥削专制式
仁慈专制式
参与式
民主式
│ │
图 4—1
利克特领导方式图
│ └──────────────────────────────────────┘
方式一：
管理者非常专制，对下级不信任；下级根本没有同上级讨论工作事项的自由；上级为 解决工作问题，征询下级的想法和意见是罕见的。
方式二：
管理者也是专制的，但采取家长制恩赐式的统治方式。他保持严格的控制，决策不授 权给下级；对下级如同主人对待仆人一样，可以以恩赐的态度给予信任，有时也征询他们 有关工作的想法和意见。管理者对下级并不信任，下级对上级则心存畏惧，工作的主动性 也有限。
方式三：
管理者对下级比较信任和放手，但他们保持对最后决策权的控制。他们往往采用咨 询方式，经常征询下级的想法和意见，并试图积极采用这些意见。下级与领导讨论工作比 较自由，双方沟通程度比较深，彼此大致信任并相互支持。
方式四：
管理者采取民主的形式，在所有事情上，完全信任下级。在规定的范围内，下级有自 行决策权。他们只给下级指出一些方向，实行全面的参与。在作出决策时，下级有充分的 自由与上级讨论工作。
利克特通过调查认为：工作效率高的组织多是实行第三、第四种领导方式的组织；而 工作效率低的组织属于第一、第二种领导方式。
布莱克和穆顿的管理方格图
美国管理心理学家布莱克和穆顿经研究认为：领导的方式可以通过两种变动因素来 衡量，即对生产的关心程度和对人的关心程度，并于 1964 年提出了管理方格图(见图 4— 2)。
管理方格图横坐标表示管理者对生产的关心程度，纵坐标表示管理者对人的关心程 度。评价一个管理者的领导行为时，就按这两个方面的行为打分。最低分为 1，最高分为 9，然后寻找交叉点，这个交叉点便是他的类型。方格图中四角和中心的小方格表示在很 多种可能的领导方式中的五种特殊的领导方式类型：
·
(1．1)型贫乏的管理。持这种领导方式的管理者希望以最低限度的努力来完成组 织目标，既不关心生产，也不关心人，这是一种不称职的管理。
·
(9．1)型任务式的管理。管理者全神贯注于工作效率，很少关心下级的成长和士 气，在安排工作条件中，把人的因素干扰减少到最低程度，以取得工作效率。
·
(1．9)型乡村俱乐部式的管理。管理者只强调人的因素，工作效率不是主要的。
┌──┬──┬─┬─┬─┬──┬─┬─┬─┬──┐ │
9 │1．g│
│
│
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│9．g│ ├──┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼──┤ │
8 │
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│ ├──┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼──┤
│
7 │
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│ ├──┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼──┤ │
6 │
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│ ├──┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼──┤ │
5 │
│
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│5．5│
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│ ├──┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼──┤ │4
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│ ├──┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼──┤ │3
│
│
│
│
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│
│ ├──┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼──┤ │2
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│ ├──┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼──┤ │1
│1．1│
│
│
│
│
│
│
│9．1│ ├──┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼──┤ │
│1
│2 │3 │4 │5
│6 │7 │8 │9
│ ├──┴──┴─┴─┴─┴──┴─┴─┴─┴──┤ │
关心生产
│ │
围 4—2
管理方格围
│ │为有效的领导行为应当随着管理者 j
│ │i 用公式表示就是：
│ │
E：f(L·F·S)
│ │描口嗽
门＼6 描口嗽
nT 矿此
│ └───────────────────────┘
领导模式。这种领导理论模式主要是专制一民主连续统一体模式。这个模式是坦南鲍姆
和施密特提出的，如图 4—3 所示。
上述模式把专制的领导行为和民主的领导行为描述为一个连续统一体中的两个极端 点，而在这两个极端点之间，存在着多种不同的专制与民主水平，不能机械地从专制和民 主两种方式中作出两者必居其一的选择，而应根据客观要求，把两者适当结合起来。
有效的领导
领导者对所领导的对象实施领导和管理的目的，是要取得一定的预期的效果。不同 的领导方式和领导行为会取得不同的结果。能够取得预期效果的领导就是有效的领导； 反之，就是无效的领导。有效的领导是衡量一个企业是否成功的重要因素。
费特勒模式
著名的领导学专家费特勒认为，影响领导效果的好与坏的情景因素有三个：
·
领导者与被领导者的关系，指下属对其领导的信任、喜爱、忠...
篇五：假如我是总经理如何管理企业
做好分公司总经理张智荣2011年11月一、 总经理的角 色定位—分公司 的核心和灵魂1、 什么是灵魂？行政领袖， 更是精神领袖， 是执行力 的推动者2、 分公司 总经理是分公司 第一责任 人， 承担团 队责任（计划、 组织、 指挥、 协调、 控制）3、 总经理是分公司 文化的缔造者。一言一行， 都带动分公司 文化氛围 ， 员 工都会模仿。
总经理怎样， 员 工就怎样。苏宁， 国美， 不同 风格的老板， 代表不同 的企业文化
团队管理4、 设法 解决棘手 的问题， 并且激励部属， 使之乐于工作。
至于那些只会牟求私利的人， 绝对不适宜， 也不可能长久担任 此角 色。5、 总经理一定不是只作业务， 必须要有谋略， 能组织， 能团 结， 能上下沟通， 能指挥打仗的能力 。6、 总经理要大能掌控全局， 小能诊疗 细微。
二、 总经理必须具备的基本素质•明确的目 标•角 色转换和心态梳理•言必行， 行必果，•学* 能力•培训能力
1、 明确的目 标做分总的目 标是什么： 人生 的进一步发展 锻炼自 己能力 ， 学* 到更多 东西 高收入 受人尊重 玩一把心跳就走
2、 角 色转换和心态梳理从业务岗 位转为管理岗 位， 是公司 对过往你的认可， 是荣誉和权利的付给， 更是责任 和压力 传递！独立工作能力 ， 敢于承担责任 ， 摈弃等、 靠、 要意识忍辱负 重， 量小非君子 ,无“度” 不丈夫， 宰相肚里能撑船有委屈 不能成天在自 己的队伍和客户 面前发泄权利不能让自 己迷失方向， 多 听不同 的意见， 不要一言堂
必须明白要赢得部属的信任 和尊重， 不是靠拍桌子 ， 发脾气让下属信服的， 而是要做很多 团 队管理工作， 让大家清楚知道大家同 在一艘船上， 荣辱与共， 必须共心协力 。做管理人员 最高境界---从发号施令者转而成为人才培养者； 从权威的领导转而成为栽培具天赋的使命者。
如今， 高绩效的经理人， 主 要的职责是指引部属找到问题的解决方案， 然后抽身 离 去， 让部属自 己把问题解决。
3、 言必行， 行必果诚信待人， 时刻意识到自 己的角 色---代表公司 行使管理权力 ， 责任 重大， 不能乱承诺， 不能超出 公司 的授权---雷区
4、 学* 能力学海无涯， 持续提升空杯思想自 学能力 ， 悟，善于学以致用 ， 知识不是力 量， 使用 才是力 量
5、 培训能力不会培训的人当 不了 总经理， 总经理=培训师帮助部属超越自 我：
分公司 总经理应该善导部属的潜力 ， 帮助他们超自 我， 不断成长， 相信这才是一个总经理最成功， 最愉悦的感觉。
三、 总经理的内部管理大纲（一）
、 分公司 内部管理思路（二）
、 团 队组织建设大纲（三）
、 组织氛围 （文化）
建设大纲
（一）
、 分公司 内部管理思路“法 治” 而不是“人治”
“法 治” ---用 制度和流程治理分公司
什么是制度？制度 是社会的博奕规则， 或更严格地说， 是人类设计制约人们相互行为的约束条件例：
上班时间 、 末位淘汰、 报销制度等
工作的日 常制度如下：考勤制度出差制度差旅费制度薪酬制度奖金制度费用 报销制度业务员 交接制度商家帐务核对制度商家返利、 退机制度员 工招聘制度
什么是流程？流程是具有若干环节， 且各个环节是按照时间 顺序先后完成的过程， 叫做流程。例：
如活动申请流程、 政策、 价格申报流程等
流程的五个要素：过程要完美责任 清晰时间 紧凑操作细致特别是接口
工作中的日 常流程如下：商家退换机流程工程机申报流程价格审批流程市场费用 申请及报销流程及规定等另 有一些规范的表格如:活动申请表;业务员 交接表;退机申请表;开包不合格签收表等
（二）
、 团 队组织建设大纲队伍是“带” 出 来的！团 队成员 来自 于五湖四海， 各行各业， 新老交替。
。
。
。忘记差 异， 加强团 结：
对于一个组织而言， 要使成员 摒弃个人间 的歧异， 一同 为组织效力 ， 也具有相当 的难度。
分公司 总经理的工作就是尽可能汇聚各种人材， 组合成最好的工作团 队， 施以适当 的训练， 并透过适当 的方法 让全体成员 齐心共进。
什么 叫“带”---关键总经理•选人•育人•用人
如何选人？
•基本素质 （如考试题、 强调知识面）
；•吃苦（最好在私人单位干过）
；•心态（积极向上， 乐观自 信， 不怨天尤人）
；•“悟” 性（喜学* 和思考）
；•好胜（打球、 下棋、 游戏等观察）
•具有一定客户 网络基础行业的业务员 ， 如冰洗， 彩电 或太阳能等•私人企业做过的老业务员•杂牌业务员•年龄25岁 以上、 35岁 以下•文化不一定特别高， 但综合素质 高， 例如当 过兵•吃苦耐劳•有两次以上就业经历 ,但也不是越多 越好•经历 过挫折的•不怨天尤人的•想追求发展的
如何培育人员 ？
以身 作则， 换位思考专 业和素质 培育激励处罚优胜劣汰培养骨干， 赢在中层
1、 以身 作则， 换位思考目 的：
言传身 教， 用 自 己的敢当 去容纳下属创新和挑战的欲望别忽略你对部属的影响：
无论你是否喜欢， 你的所作所为都将成为下属仿效的对象。
他们会从你身 上寻找可行的讯号， 你的一举一动都会影响周 遭人事 的步调。
若是他们知道你会敷衍你不喜欢的政策， 他们也会把这种作法 视为可行之道。
若是你曾说谎， 他们也不会诚实。
同 样的， 若你勇 于挑战不合时宜的旧规，他们也会乐于尝试。
其实有些问题常出 在自 己身 上：
如果部属犯错， 先不要对他们严加训斥 ， 而是先审视自 己是否已清楚说明目 标、是否赋与足够的资源， 以及是否给与足够的相关 训练？ 最终你会发现你才是问题的根源。勇 于承担责任 ：
每当 问题发生 ， 每个人喜欢推诿卸责，这或许是人类的本能， 没人愿意成为众矢之的。
但一个分总应该知道何时该挺身 而出 ， 扛起责任 。允许失败：
不要为了 解决一个问题或达成一个目 标， 而对部属加以训斥 。
让部属有被授权的感觉， 他们才会独立思考， 让他们利用 自 己的方式去解决任 何问题。
尝试需要胆识， 但可以淬炼技能， 并培养勇 气。
2、 专 业和素质 培育目 的：
提高战斗力因 材施教， 找准需求空调知识， 销售技巧， 开拓客户 等例如培训业务员 的心理素质 要从以下三方面来培训：a)攻击力 (要有霸气)b)责任 心c)吃苦耐劳(持之以恒）
月 度奖 季度奖 排名奖 出货奖 擂台赛 勇担重担奖 金马银马奖 单店产出奖 最佳增长奖 利润贡献奖 巡回金杯奖 最佳委屈奖 团队精神奖 最佳推广奖 最佳培养奖3、 激励目 的：
培育其斗志， 指明其工作方向和目 标（1）
物质 激励育人
不患多 寡而患不均言而有信核心育人
（2）
语言激励• 通报表扬• 树立标杆• 奖状， 荣誉证书育人
降等级现金处罚降薪通报批评换岗制定员 工行为准则核心：
口服且心服4、 处罚目 的：
培育其行为 准则， 哪些可为 ， 哪些不可为育人
5、 优胜劣汰，目 的：
良好的机制和导向来纯洁队伍， 大浪淘沙尽量多 给机会——让大家知道给了 这么多 机会树立样板——让员 工明白为什么淘汰他？尽量让淘汰者心服口服
教育核心主 管永远不能在员 工面前抱怨教育核心主 管永远不能在员 工面前和稀泥对待问题三不放过：
原因 、 责任 人、 措施6、 培养骨干、 赢在中层育人团队管理
如何用 人？
1.先内后外， 内部为主 ， 外部为辅， 树立标杆内部提人（小分队， 业务、 主 管， 经营部经理）2、 坚持疑人不用 ， 用 人不疑对部属满怀信心， 他们一定不会让你失望 ：
因 为在等级制度中， 大家都不相信巨大的潜力 就隐藏在你的部属身上， 所以极大的资源就这样白白被浪费。
如果我们停止对他们贴标签、 停止视他们为笨蛋的话， 他们的表现一定会更出 色。
为什么不能假设每个人都具有与生 俱来的天赋， 然后加以激励， 让他们有机会表现出 实力 呢？
3、 不要吝惜你的表扬和批评帮助， 这是成本最低的激励持续对部属提出 真诚的建议：
不管什么时候， 如果部属表现出 众， 你要立即让他们知道； 换位思考， 当 上司 面对面告诉你「做得很好」 时的那种感觉， 所以也请你给部属（或自 己）
一个赞美， 如果可以的话， 向你身 边的人说出 来。
紧握着他们的双手 、 放下身 段、 抛开冷漠、热情相迎， 这些小事 也可以替你创造一番辉煌的成就。如果表现失色， 也会立即且公开的要求他们修正， 而不会让事 情一直恶化到考核时间 的来临。4、 重视和善待新人：
许多 分公司 在迎接新进人员 时的表现往往令人为之气馁。
我们经常可以发现如果一个干劲十足的新进人员 ， 进入一个萎靡的分公司 文化， 那新血的热情很快会被摧毁。
分总的角 色要懂得维持新进进人员 对工作的热情。
5、 严厉而公平的进行惩处：
优秀 的管理者一定要摒除「零缺点」 的观念， 但这种观念简直就像是癌症在体内蔓延一样， 会妨害组织的正常运作。
面对部属犯错， 你一定让他们记得两件事 ：
第一件事 是， 他们将会受到适当 的惩处； 第二件事 是， 他们会有获得自 新的机会。
6、 重视成果， 不论位阶解除部属听命行事 的束缚：
组织竞争 力 的提升不能只依靠上司 的指示， 这会损及部属的积极性， 分总要让部属能放开心胸， 激发想象力 ， 创造出 更好、 更快的方法 来处理事 情。
只会接受命令的部属， 将缺乏积极性。
让部属在做决策和修正错误中学* 承担责任 ， 他们会用 行动证明自 己是优秀 的成员 。让下属畅所欲言：
如果老板穿着国王 的新衣， 部属应该要直言不讳。
事 实就是事 实， 应该正视其存在， 而不是忽略它。
试着让别人拍一下你的肩 膀， 告诉你说：
「这是最好的方法 吗？ 」 、 「慢一点」 、 「这样如何？ 」 或者「这样会不会伤害和危害到他人？ 」
核心: 相对稳定尽量不要急于求成,存在的是必然的.(前任 )也不是一无是处.
（三）
、 组织氛围 （文化）
建设大纲
核心条件----创造一个公平公正公开的工作环境建立一个规范， 快捷， 专 业的管理体系请你想一下是否遇过以下的情境：
• 有多 少次在部属进入你的办公室时， 你给予了 他们应有的尊重？ 你有仔细听完部属的报告内容吗？ 或者只是等待听完后就急着准备下指令？• 有多 少次当 你进入上司 的办公室时觉得受到了 轻视？例如， 他忙着检收电 子 邮件而没跟你打招呼； 或虽 然跟你讨论， 但仍不时接电 话， 似乎电 话比你还重要。更糟的情况是， 他根本不认同 你或你的努力 。
•如何达成这两个核心条件：创造一个美好的工作环境， 让所有员 工都能开心的工作积极倾听， 广 纳善言有效沟通创造信任 的组织文化重视成果， 不论位阶合理冒险
1、 创造一个美好的工作环境部属和你一样， 都有自 己的希 望 、 梦想、 心爱的人，想证明自 己的重要性， 并希 望 能有足够的尊重。如果工作中充满乐趣， 同 事 之间 营造出 融洽的气氛，就能拉近彼此的距离 ， 并增加组织的凝聚力 ； 而这种感觉并非公司 发放奖金， 或拥有股票认购权可以替代的。为部属争 取权益：
你要记得部属才是组织的核心， 但你却掌握大权， 在适当 的时候， 要懂得帮助部属争 取应有的权益， 这也是身 为分总的职责之一， 自 私的分总会让部属痛恨。
严峻时刻， 保持轻松：销售工作本来是极具压力 的工作； 但若是经常处在紧张的工作氛围 下， 一直紧绷着神经， 生 活就会陷入失序状态。
所以工作之余要经常营造一些轻松的气氛，工作的秘诀：
紧张而快乐着：
当 你把僵化的枷锁抛诸脑后， 让你的部属能够自 由自 在地享受生 活时， 不但可以提升工作效率， 工作时的点点滴滴也会成为他们生 命中最美好的时光。
要做到这些， 根本不需要巨额的经费， 仅需要释放一点想象力 和善意。
例如聚餐， 足球，爬山， 看电 影等
让部属以自 己的公司 为荣：
假如企业组织能使员 工以自 己工作的地方为荣， 甚且渴望 带朋友来参观， 而不会以厌烦的心态去看待工作环境――这将是一件多么美好的事 ！
如果让员 工为自 己的公司 感到自 豪， 那么许多 的劳工问题就会自 动消失。以员 工心为心， 坦诚相待， 以心换心， 己所不欲，勿施于人， 阳谋不可内藏， 阴谋不可外泄但也不能为了 顾全同 事 的感受， 而凡事 畏首畏尾。与冒犯同 事 的感受相比， 提升整体组织的绩效更具价值。
或许， 你必须接受一个事 实， 想要卓然有成， 难免会得罪某些人。
过去是如此， 将来这种情况也依然存在， 所以你必须* 惯这种事 。
当 你嗅到一股歪 风正在蔓延时， 必须尽力 去大声 疾呼
2、 积极倾听， 广 纳善言从部属的角 度看事 情：
可以透过三个问题：
最喜欢部门（公司 ）
哪些地方？ 最不喜欢哪些地方？ 最想改变哪些地方？ 广 纳部属的意见， 诊断出 组织的问题点， 然后协商出 可行的解决方法 。
因 为部属是第一线执行者， 他们一定比你清楚那个地方可以做得更好。适才适所：
与部属进行面谈， 了 解他们的个别特质 ， 有项目 时， 进行人力 筛选， 从中找出 最有兴趣且最合适的人选。尊重部属：
在跟部属对话时， 要放弃「命令与控制」 的管理文化， 全心全意的将注意力 集中在谈话上， 让他们觉得备受尊重， 并激发部属的创造力 。
3、 有效沟通让部属相信：
我们可以做好任 何事 情：
有些分总喜欢让部属摸不着头绪， 似乎这样能多 一些控制的权力 ， 这不仅是分总的无知， 更是组织的失败。
秘而不宣的事 情只会加深猜忌。
向部属分享你的新想法 、 阐述目 标， 并让部属朝共同 的方向前进， 使他们从工作中发掘意义。开启闭塞的管道：
虽 然知识就是力 量， 但分总需要的是全体的力 量和全体的知识， 愈多 人知道和或使其深入了 解组织的目 标， 则参与的程度及达成的效果就会愈显著。
沟通不良的问题将导致严重的后果。善用 各种沟通管道：
不管是正式和非正式管道， 你必须熟知沟通的技巧， 并拥有沟通意愿， 否则就只能「说给自 己听。
」
4、 创造信任 的组织文化千万不要产生 内哄：
内部的纷争 和...
篇六：假如我是总经理如何管理企业
如我是总经理》假如我是总经理演讲稿（一）：
尊敬的各位评委、领导、同事们：
大家下午好！
我演讲的题目是《如果我是总经理》。我叫 **x，此刻是精制五车间总经理，这次我竞聘的职位仍然是：精制五车间总经理。
我是 ** 年加入到我们新大新这个大家庭的，截止到 20** 年 x 月，我一向在工程部担任总经理。在这期间我参与了公司的很多项目的建设和实验设备的制作。例如：万盛新循环车间盘干机的安装、精制二车间 36 台实验虹吸缸的安装、精制四车间整体设备的安装、精制五车整体设备的安装，还有我设计了虹吸缸、虹吸管，斜管等实验设备。因工作需要，我从 20**年 x 月至今，一向担任精制五车间总经理。
我对精致五车间的感情十分深厚，因为我全程参与了精制五车间的建设，从最初的车间布置方案研讨、厂房的规划建设，到的设备安装调试，再到最后的生产，我一向陪伴着精制五车间。在精制五车间的安装过程中我负责整体的协调，并且在安装过程中负责了具体的施工项目，所以我对精制五车间的设备性能，和设备布置都了如指掌。这对我今后的工作很有帮忙。从我担任精制五车间总经理一来，我和我的维修团队做了超多的工作来配合车间的生产和实验。例如：捞碳缸到成品池的滤网就是由我们先做出来的，为了虹吸缸的折缸方便，
我们把虹吸缸割开，我们把车间的相关区域用彩钢瓦分割开来，超滤浓水管道的改造等工作。
在以往的工作中固然有一些成绩，但并不是说我们以前所做的工作都是完美无缺的。例如：我们所做的滤网骨架就显得过于笨重，我们的 6S 工作做的不够细致，维修区还是显得有些凌乱，隔离护栏的底座焊接不够一致，影响美观。当然以前工作中所出现的问题不止这些，我借此机会抛砖引玉，期望各位领导和同事对我们的今后的工作多多指导，给予我们更多的帮忙。
假如我仍然是精制五车间的总经理，我会从以下几点来做好我的工作：
首先是设备管理。工欲善其事，必先利其器，对于我们制造单位来说，设备就是我们生存和创收的基石。随着社会的发展，我们以往采用传统的事后抢修和适时检修的工作方法已经不适合设备综合效用最大化的发挥。结合我们车间的现状，我之前就倡导推行全员规范化生产和维修模式，即所谓的 TPM。具体到工作方法就是：实行全员、全过程、全方位的安全生产管理，实行全员宣传教育。在落实具体工作目标时，逐级向下分解、严格落实、认真考核，使各级目标明确、具体，各方面关系协调、融洽，把全体员工都科学的组织起来，使每个人都明确自己所在岗位的作用。操作人员是设备的第一职责人，我会透过培训的方式，给操作人员讲解设备操作要领及日常点检、保养技巧。透过这些务实的基础工作，到达全员规范化生产维修。我们采取这些措施的最终目标就是：追求零故障、零事故、零损失。从根本上提高设备综合利用率，降低备品备件的消耗，延长设备使用寿命，从而实现降低生产成本之目标，我会一如既往的把我的工作理念贯穿到我们今后的工作里面。为提高公司产品竞争力贡献我们的力量。
第二是团队建设：众所周知一切的工作都是由人来完成的，要想完成一项任务靠个人英雄主义是不行的，务必依靠团队的力量。而团队的精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以构成
一个目标明确、有战斗力的团队。透过近三个月的团队建设，我们机修团队是一个的配合默契、高效、执行力强的团队。但是也存在着不足，那就是实际操作潜力强，理论知识有所欠缺，个别时候是知其然，而不知其所以然。以后我会加强理论知识的培训，使我们团队的每一个人，在维修过程中都能找出导致损坏的最根本原因，尽量杜绝此类故障的再次发生。
第三是安全，事故猛于虎，安全警钟长鸣，等警示语我们经常能看到。维修时是事故多发阶段，像交叉作业、立体作业、动火作业尤其容易出现安全事故，为确保维修过程中的安全，消除安全隐患，我们加强安全教育，每一天班前会都要强调。维修前切断电源、切断断气源并挂警示牌。个人的不安全行为、设备的不安全状态、作业环境的变化都是导致事故的发生的主要原因，我们透过安全教育，逐个分析原因，有针对性的消除安全隐患。在今后的道路上，我会加强安全培训力度，确保安全。
良禽择木而栖，士为知己者死。面临物尽其用，人尽其才的这天，我期望我在大学所学知识，工作中所掌握的技能，能为精致五车间的安全生产保驾护航，为公司的发展贡献自己的聪明才智，请各位评委领导和同事们相信我，我有潜力做好精制五车间的总经理。期望您把您宝贵的一票投给我。
谢谢！我的演讲结束了。
假如我是总经理演讲稿（二）：
假如我是总经理演讲稿
古人云：父母在，不远游。违背了古训，放弃了家中很多人梦寐以求的好工作，远离了家乡，来到深圳，为理想奋斗，为生活打拼，只为想看的更远，飞的更高。
来到智信达之前，也做过商业管理方面的工作，也期望在新公司能向管理层工作方面转变，对于公司，也有自己的一些看法和认识。
作为一家刚起步的公司，各方面制度肯定还有不完善的地方，没有问题的公司是不存在的，没有问题的公司是要出大问题的。公司之所以招人，招我们进来，是期望同心同力把公司变的更好，正是因为公司还有不完善的地方，所以才需要我们一齐努力去做的更好，抱着这样主人翁的的心态，我们才能和公司一齐成长。
如果我是总经理，在很多方面我会进行改革。但都是谨慎的，尝试性的。存在就是有理由的，任何激进的变革带来的后果很可能都是致命的，我们要从小处，细微处去做，一点一滴的去改变。就公司目前的状况，整体运转的状况良好，也向着一个好的方向前进，但在衔接处，总有时会显的僵硬些，包括公司文化的建立，各部门的沟通，各级别的监管等方面。
如果我是总经理，我会首先做以下工作：
1、和调度之间相互沟通。调度和查勘员，工作职能不一样，但目的一致。协调好双方的关系，才能更有效的完成工作任务，提高工作效率。由于工作的特殊性，往往双方之间只闻其声不见其人，工作上的沟通难免会出现不到位，应当相互互动沟通，加强联系。每个查勘能够把自我对调度最想说的一句话写在纸上，放于调度工作的办公室内，反之调度也可把最想说的话写在纸上贴于查勘办公地点。或者还有其他的好办法，最好能有一个互动网络平台，相互沟通。
2、各部门每月评选人气之星。比如说，在查勘中心一勘此刻有支小队。每个小队每个月评选一次不记名投票的人气之星排行，各队文员负责统计。将排行贴于招贴栏，包括文员之间，也进行人气之星评选。该排行不做绩效考核，但能起到一个镜子的效用，让人正醒。
3、组织一次业务技能比武。从各队挑选几名参赛选手，邀请太平洋的领导参加，以主持的形式主持，有必答题，抢答题等形式。提高了工作业务技能，也提升了企业文化。或者举办一次爬楼梯比赛，在新闻大厦号楼举行，爬到楼，时间方面要求不多，可操作性更强。
4、制造一个学*的氛围。工作有时候是枯燥的，重复的，让人容易封闭，深圳这个城市从来就是处于改革的风尖浪口，不断进取，不断学*才能充实自我，从容应对日新月异的环境。
5、每周定为公司的便服日。相比其他同行，很多其实对着装的要求都是千篇一率，西装领带。但都没有正式的工服，所以有时要求穿西装，两人有的穿黑色的，有的穿藏青色或者其他色，反而给人的色差感觉强烈，视觉无法愉悦。周三定为公司便服日，大家能穿休闲服，（但不可太离谱，要求长裤皮鞋）穿上自我最漂亮帅气的服装，自信满满的去上班，也会给自我带来一个简便愉悦的工作心境，也能更体现公司的人性化。如果我是总经理，我会极力赞同。
6、关于品质管理。公司新增了品质管理岗位，这是一个相当好的事，也起到了一个润滑推进的效果，查勘的基础工作做的更好了，后台工作也能更顺利的进行。但也要统一思想，这个岗位的工作是协助协调，起指导帮忙促进的效果。所以务必摆正位置，调整心态。在致电查勘员询问案情时应当首先证明身份，语气要和蔼，我们是一齐工作的，我们的出发点是相同的，我们都是要把工作更快更顺利的完成，而不是来揪你小辫，来处罚你。有查勘员表示，经常接到公司审查案子电话，到电话挂了也不明白对方是谁，一头雾水。这个问题不光是品质管理，包括查勘员之间，核赔等等，如果个人素质方面不能协调统一，就只能在管理制度上强调。
7、对于公司现有的一项制度，违章罚款，我觉得应当废除或者稍许改善。每个月违章一次，员工自行缴纳后公司不再追究罚款，超过一次以第二次开始累计罚款。对于交通违章，我相信每个人都是无心之过，不必再雪上加霜。相关物质方面的处罚务必要谨慎，否则难免引起工作道德风险的问题。
如果我是总经理，还会更多的有所为，但只能是循序渐进的。一个好的职业经理人，职责感，进取心，用人之道，容人之量，缺一不可。
每次晚上下班，在通心岭停好车走回公司的路上，总能闻到一片浓郁的花香，抬头一样，原先是木棉花，夜色中的木棉在淡黄的路灯下盛开着，散发着香味。三月的木棉已经盛开了，花香夹杂着春天的气息，有时伴着微风扑面而来，沁人心脾，行人寂寂，只有我的脚步声。这个时候，我能强烈感到工作带给我的充实感，深圳这个城市的秀丽。那一刻，我心中充满一种无法言语感情，愉悦，塌实，感恩的情绪交织在一齐，对生命的敬畏，对工作的感谢。
我期望同过努力的工作，和公司一同发展。此刻，我写的是假如我的总经理，期望在不远的将来，能把假如两个字去掉。
假如我是总经理演讲稿（三）：
假如我是总经理
人们总是有太多的假如，其实现实中总经理何尝没有想到这些呢？
假如我是总经理，就应也许会做很多事，前提是如果。闲暇时光静静的思考着 X 公司的一些状况，尝试着用自己浅薄的知识和短暂的工作经历做出一些改变，试图让这家给予自己莫大平台和机会的公司重现昔日的活力与活力，试图让这家有着 21 年成长历史的公司朝着更优秀企业的行列迈进，试图让这家企业的员工齐心协力干劲十足为了共同的目标奋斗不息，试图
太多的试图，掩盖不了 X 公司隐含的诸多软肋，先来整理下自己混乱的思绪，让自己不带任何感情色彩分析下该公司目前的现状。
一、思想陈旧，不思进取，墨守陈规。
上至总经理，中到部门经理，下至一线员工，大家对此就应有相同的观点，陈旧的管理思路，粗暴的管理方式，消极的管理理念，对新事物新观点持否定态度。思想方面的消极，从高层传染给中层干部，从中层管理者传递给普通职员，传递一种太极拳式的工作理念和工作模式，同时对于新思路新想法新观念采取打压的态度，不允许有异于主流的思想存在，甚至坚持十几年前的思维观点。
二、体制落后，国企心态，衙门思维。
美其名曰股份制，实则国营体制，官本位思想严重，国企铁饭碗心态居多，中高层不乏衙门官老爷思维作祟。具体表此刻，员工无忧患意识，做一天和尚撞一天钟，干好干坏一个样，不出错就是业绩，不犯明显的错误没有人会开除我，甚至部门经理以老大自居，部门内部一人说了算，其他人等服从听令即可，官僚机构特征在 X 企业内部痕迹明显。
三、企业内部内耗严重，人心涣散，互不尊重互不配合。
就目前而言企业内耗内斗现象明显，大部分员工深有同感：对外沟通畅通无阻，对内难以继续沟通下去；部门、中心、主管、经理工作的重心不在工作上，而在于权力与利益的争夺中，明处配合，暗则拆台。工作的衔接与配合力度远远不够，工作的效率与务实的精神基本丧失，且不管部门、中心、高层人心涣散，心态各异，精力在内耗而非主营业务，互不尊重互不配合。
四、企业内部公平感、正义感丧失，员工不敢实事求是说话办事，虚假繁荣。
公平、正义可谓一个社会和企业最重要的平衡杠杆，无法想象这二者丧失对一个群体的打击性。个体会因为工资低而留守，会因为工作环境留守，会因为严厉的规章而留守，但是却无法忍受组织内部公平感、正义感的缺失，而这二方面正在慢慢的从 X 公司不见殆尽。舆论被主流歌颂和谐所占领，员工只是讲空话大话，不再脚踏实地做事，呈现出一派虚假的繁荣景象。
五、用人不当，竞争机制不健全，淘汰危机因素在企业内部未充分发挥。
人浮于事，庸者当道，能者少得，强者淘汰，可谓 X 企业用人呈现出的一大奇观，企业内部能上不能下，能高不能低，能涨不能降，可谓怪事频发。竞争机制的严重匮乏，导致内部缺乏基本的活力和流动性，个性是中高层没有给予必要的压力和竞争，导致中层乃至高层低调居多，能者巨少，优胜劣汰的自然法则在人治为主的 X 企业发挥不了应有的作用，危机管理的有效运用仅仅停留在表层。
六、诸多限制，强者不强，能者不能，权利与职责，收益与风险均衡性不够。
君闲臣忙国比兴，君忙臣闲国必亡。浅显的道理相信诸君均可理解其含义，然在其位者很难理会其内涵。总经理成为空中飞人，天天忙于各类营销、技术、财务等事宜；部门经理找不
到身影，天天加班加点，起早贪黑；部门主管东奔西跑，貌似很繁忙。而相关副总、经理、主管却在忙碌非主营业务，专业范围技术专长未充分发挥，受限过多，强调口号与实际不符；同时权利与职责，收益与风险不对等，放权力度欠缺。
以上为归纳起来的一些关键点，此时此刻的 X 公司需要一场暴风骤雨般的改革，采取立竿见影的行动让企业内部的一切因素动起来，让思想活跃起来，让专业的人士做专业的事务，能者多劳，庸者淘汰，狠抓主营业务，时刻不忘记盈利为最终目的。如果我是总经理，将从以下几个方面进行调整：
1、调整机构
缩减三分之一的部分与机构，同时减少中间层级，采取扁平式组织模式，坚决不设置副职，设立顾问室（闲置人员均调整于此，不得干涉企业日常正常运营），组织的幅度与宽度均在合理的...
篇七：假如我是总经理如何管理企业
假如你是一家家具生产企业的总经理。公司已经注册成立了你也已经做过市场调研和投资计划决定生产学生可升降课桌椅和儿童餐桌椅预计年生产能力是10万套。下面需要做什么工作呢给你们提个问题不知能否回答——·
第一节 组织职能概述一、组织管理职能的作用P145P145组织职能——为了实现组织的目标而把分散的组织要素主要是人按照一定的秩序和相互关系连接而组成一种权责角色结构从而使组织活动有条不紊的运转起来的活动。组织职能实际上是为了实现目标对人、财、物、信息等资源所进行的分工和协作解决人和事匹配的问题“人人有事做事事有人做” 。保证计划任务的落实保证各种要素形成工作能力是组织成员行动的重要手段。
明确完成目标所需的活动并加以分类对实现目标的必要活动进行分组把各组分派给有权力的管理人员领导制定有关协调的规定根据环境变化及组织发展进行组织变革
确定谁部门去做做什么谁部门有什么权力和责任谁要对什么结果负责消除由于分工不明而造成的工作障碍提供能支持和反映企业目标的决策和沟通网络
企业目标支持性目标和计划领导控制计划组织其它职能明确所需要的活动并分类职责和职权的安排集权和分权组织结构图各种类型人事安排组织运行组织变革部门划分职务设计管理幅度和管理层次组织设计组织设计是核心
三、组织设计和组织结构P152-153
总经理总经理财务部副总副总财务部研发部副总副总研发部生产部副总副总生产部营销部副总副总营销部人事部副总副总人事部财务会计理论研究产品开发工艺开发采购维护制造市场研究产品销售广告推广招聘绩效考核培训
2、组织结构设计P165-166指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计。 组织设计的任务——书形成组织手册——提供组织结构图和编制职务说明
3、组织设计的步骤组织目标明确所需要的活动并按照一定的标准分类组织结构形态的形成职责和职权的安排组织结构图部门划分职务设计
一、常见的部门划分形式P175部门化是对完成组织目标所必须开展的各项活动按照一定的方式加以归并组合以形成便于管理的单位或部门。1、职能部门化2、产品或服务部门化3、销售渠道部门化4、区域部门化5、顾客部门化…………
按管理业务活动的性质与技能相似性把全部管理业务活动分类。活动分类。按管理业务活动的性质与技能相似性把全部管理业务总经理总经理财务部副总副总财务部研发部副总副总研发部生产部副总副总生产部营销部副总副总营销部人事部副总副总人事部财务会计研究产品开发工艺开发采购维护制造市场研究产品销售广告推广招聘绩效考核培训
采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的随着企业的规模扩大各部门主管的工作越来越重于是产生了按产品划分部门的方法。总裁总裁财务副总裁财务副总裁生产副总裁生产副总裁销售副总裁销售副总裁人事副总裁人事副总裁电器零件群部群部电器零件机械零件群部群部机械零件轿车及货车群部群部轿车及货车车身装配群部群部车身装配别克分部分部别克凯迪拉克分部分部凯迪拉克雪佛兰分部分部雪佛兰蓬迪克分部分部蓬迪克通用轿车及货车分部货车分部通用轿车及通用汽车公司按产品划分的组织结构
将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总经理总经理华北区经理经理华北区华南区经理经理华南区东北区经理经理东北区西北区经理经理西北区华东区经理经理华东区生产部生产部研发部研发部营销部营销部按地区划分部门
按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。因为面向不同的买主需要采用不同的产品、销售渠道和价格策略。行长行长财务部财务部稽核部稽核部信贷部信贷部市场部市场部人事部人事部VIP客户部个人业务部对公业务部
按销售渠道划分部门序不同。按销售渠道划分部门是因为将产品分配至最终顾客所要经过的中间商类型不同采取的管理方式或工作程总经理总经理药房分部药房分部杂货店分部杂货店分部百货公司分部百货公司分部销售部1销售部1销售部2销售部2销售部3销售部3销售部2销售部2销售部1销售部1销售部2销售部2销售部1销售部1药皂公司按销售渠道划分的组织结构
1、主要业务类型和业务范围制造企业财务市场生产人力资源采购研发研发制造企业财务市场生产人力资源采购银行营业部人力资源会计审计信贷。。。。。。银行营业部人力资源会计审计信贷百货公司会计商品销售人力资源营销采购。。。。。。百货公司会计商品销售人力资源营销采购公用事业会计基本建设人力资源采购销售。。。。。。公用事业会计基本建设人力资源采购销售
总经理总经理综合计划处综合计划处TQC室TQC室质量管理领导小组质量管理领导小组财务科财务科技术科技术科销售科销售科生产科生产科以质量为关键职能的组织结构总经理总经理生产中心生产中心采购中心采购中心销售中心销售中心技术开发领导小组技术开发领导小组技术开发办公室技术开发办公室以技术开发为关键职能的组织结构2、管理的效率比如是否采用按照产品划分部门取决于划分部门后是否更有利于提高效率3、战略重点
二、部门划分的原则P173实现目标原则事事有人做高效精简原则人人有事做保持弹性原则没有永久的部门协调配合原则谁也离不开谁职责明确和均衡性原则一碗水端平执行和监督职能分离的原则裁判不能是运动员
一、管理幅度与管理层次管理幅度 Span of management) :也叫控制幅度或者管理跨度、管理宽度指一个管理者能有效地直接管理的下属的人数管理层次 (Administrative levels) :指一个组织内所设的行政指挥机构所分的几个层面即最高决策层下达一道命令传递到最基层需要几级传送在组织规模一定的情况下管理幅度与管理层次成反比。
经 理经 理经 理副 总 经 理经 理经 理经 理副 总 经 理总经理
经 理经 理经 理总 经 理
锥形组织金字塔型扁平形组织
锥形组织的优点锥形组织的优点下属人员少下属人员少上下级联上下级联系沟通多系沟通多锥形组织锥形组织的弊病的弊病层次间部门间层次间部门间的协调任务重的协调任务重计划与控制较计划与控制较为复杂为复杂管理费升高降管理费升高降低了管理工作低了管理工作的经济性的经济性信息交流不信息交流不畅易失真畅易失真层层负责层层负责管理工作效率低管理工作效率低
缩短上下级之缩短上下级之间的距离间的距离节省管理节省管理费用开支费用开支
各级管理各级管理人员工作人员工作负荷重负荷重对各级管理人员的对各级管理人员的素质要求较高素质要求较高
古典管理学者认为窄小的管理幅度更好通常不超过6人这样便于对下属保持紧密控制但现代社会里由于科学技术的发展尤其是计算机和通信技术的发展给信息传递带来了便利同时员工素质的提高以及给员工更多的自主权越来越多的组织正努力扩大管理幅度(扁平化)。1992年沃尔玛超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师汤姆·彼得斯早在几年前就预见到了这一结果。他说“西尔斯是没有机会的原因是一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。”这反映了最近以来组织结构扁平化的趋势。
C Cn(2n≥1管理者需要协调的人际关系数n ─ 管理跨度管理幅度n(2n n- -1 1+nn≥1+n1) 1)C n ─ C —— 管理者需要协调的人际关系数管理跨度管理幅度但是对于扁平化法国的管理学者格拉丘纳斯告诉我们。。。
此公式说明了什么管理者需要协调的关系总数是随着管理幅度呈几何级数增加管理幅度越大组织内部的关系变得越复杂协调管理工作越多。管理幅度过大和过小都是不恰当的需要确定科学的管理幅度。n12345….10C161844100…5 210
二、确定管理幅度时要考虑的因素①工作能力和领导风格主管的工作能力强,经验和知识丰富下属的工作能力也强管理幅度可以适当放宽主管授权的程度②工作的内容和性质下属工作的相似性计划完善和具体程度例外事务的多少③工作条件助手配备情况信息手段的配备情况和下属工作地点的远近
决定管理幅度大小的各种因素可归结为上下级关系的复杂程度共有三个标志1关系的数量2相互接触的频率3相互接触所花费的时间。
不能因为扁平结构属于现代组织设计锥形结构是传统组织设计就以为只有采用扁平组织结构才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待锥形结构与扁平型结构。若管理工作较为复杂许多问题的处理不易标准化实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间生产的机械化、自动化水平不高适用锥形组织结构反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。
一、职权的性质与特征1、职权是组织正式赋予管理者的、能有效促使下属完成某一组织目标的权力来源上级给了他职权实质是决策的权力即决定干什么如何干以及决定何时干的权力传统的观点认为职权是授予的某人有职权是因为接受理论则认为职权来自于下属接受指挥的意愿与组织中的职位有关而与占据该职位的个人无关
2、直线职权、参谋职权和职能职权直线职权管理者直接指挥下属的权力。上下级形成指挥链。Eg. 生产系统中车间主任对下一级的班组长的指挥人事主管对人事部门中的一般员工的命令都是发挥直线职权。参谋职权主要是建议、咨询权起到“智囊团”作用支持和辅助直线主管但不能对直线进行指挥。Eg.
参谋职权源于直线人员对专业知识的需要如财务质量人事公关等。可以由这些职能部门或专门设立的委员会如战略决策委员会来承担还可以通过设立工作助手助理职位来实现。
“参谋建议直线指挥”。
职能职权指参谋或职能部门的主管人员所拥有的原属其上级直线主管拥有的一部分权力从而依靠授权可以对直线部门发号施令。Eg. 职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。例如一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权他为了加速信息的传递摆脱常规事务的约束弥补专业知识的不足就可能授权财务部门在一定的职权范围内直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议进行财务监督和管理职能。也可能授予人事、采购、公共关系等顾问—定的职权让其直接向直线部门发布指示等等。
营销生产部门1 生产部门2生产计划部门采购部门检验部门生产人力资源公关总经理研究开发直线部门职能部门明确直线职权、参谋职权和职能职权
王新是北京某经贸管理干部学院的教师今年3月份下海应聘了蓝星电子公司总经理助理的职位。该公司的总经理赵平看中了他而且对他寄予了很大的期望。赵平对王新说“我平时市场业务很忙常常出差不在家家中的事就请你多操心了。”王新踌躇满志地回答“您放心吧。” 但王新干了2个月后私下承认他的工作有一种强烈的沮丧感很多时候指挥不动下面的部门经理许多人好像不买他的帐总是口是心非。问题1.请对该公司的职权关系进行分析指出产生问题的原因。2.您认为蓝星公司是不是真的需要一个总经理助理赵平应该如何用好王新3. 您认为赵平应担当起怎样的角色他应如何进入角色4. 如果您是王新您会怎么做为什么这样做
职权的分配形式有两种集权和分权集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高管理层次上的集中分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散
集权与分权是一个相对的概念完全集权无组织结构完全分权无组织结构不授权授权
1.组织中的集权(1)集权的优点(2)过分集权的弊端命令的统一加强控制降低决策质量降低组织适应能力降低组织成员工作积极性忽视后备力量的培养致使高层管理者限于日常事务而忽视战略决策
2.组织中的分权(1)分权的优点(2)过分分权的弊端提高决策的正确性和时效性提高组织的适应能力高层管理人员从日常事务中解脱出来各部门间的协调难度加大容易造成管理失控的风险
1、集权和分权哪个好重要提示1只要不做到绝对化集权和分权在本质上并无利弊之说应该关心的是哪些权力适宜集中哪些权力应该分权
3. 集权和分权的影响因素工作的重要性政策的统一性组织规模和空间分布广度组织的外部环境高层管理者的管理水平和员工素质的高低
2、针对现在的管理环境是集权多一些还是分权多一些重要提示21、员工素质的提高要求参与管理适合分权。2、多变的外部环境要求提高企业的适应性决策质量的提高要求分权。3、企业规模越来越大多元化经营多要求分权。所以整体来看有分权的趋势但根据我国目前管理传统和经理人的素质要做到真正的分权并不容易。
4.分权的...
篇八：假如我是总经理如何管理企业
20年5月25日星期一 管理学讲座• 什么是管理 ?
一、管理的概念
1 1 、早期的管理概念
管理是指协调集体活动以达成预定目的的实践过程
管理是通过别人的努力完成任务的艺术
• 2.现代管理的定义 • 管理是指在 特定环境 下，对组织所 拥有的资源 进行有效的 计划、组织、领导、控制，以便实现既定的 组织目标 的过程 • 管理就是为了有效地实现组织目标，由 专门的管理人员 利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行 计划、组织、领导与控制 的过程
二.管理的内涵 • 管理的目的 • 管理的主体 • 管理的客体 • 管理的内容 • 管理的载体 • 管理的环境
• 1、管理的目的性 • 有效的实现组织目标。
有效的标准是什么？ 有效性
好效果
高效率
管 理 的 结 果
• 2、管理的主体－管理者
操作者 管理者
高层管理者
中层管理者
基层管理者 管理者的分类：
• 高层管理人员
• 中层管理人员 • 基层管理人员
（1）管理者的角色 • 明茨伯格（Henry Mintzberg）的 • 管理角色理论 • （三方面十种角色）
决策角色 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者
人际角色 代表人 领导者 联络者
信息角色 接受者 传播者 发言人
1 、人际关系角色
人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。
• 1 、挂名首脑角色 •
这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。
• 2 、领导者角色 •
管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现 • 3 、联络者角色 •
与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的 角色。
2 、信息角色
• 管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成 工作 • 1、监督者角色：持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁。
• 2、传 播者的角色：分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作 • 3、发言人的角色：把信息传递给单位或组织以外的个人，让相关者 （股东、消费者、政府等）了解感到满意。
3 、决策角色 • 处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。
• 1、企业家角色：对作为监督者发现的机会进行投
资 以利用这种机会； • 2、干扰对付者角色：处理组织运行过程中遇到的
冲突或问题； • 3、资源分配者：决定组织资源（财力、设备、时
间、信息等）用于哪些项目； • 4、谈判 者角色：花费大量时间，对象包括员工、
供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈
判，以确保小组朝着组织目标迈进。
不同层次管理者角色的分配 高层管理者最重要的是决策角色 中层管理者三方面的角色分配基本一致 基层管理者最重要的是人际角色
案例：
• 某公司老总提拔了两位年轻管理者：A经理和B经理。
二者都是各自部门的技术佼佼者，分别从研发部门1和研发部门2提升到部门经理岗位。
• A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学*相关知识，钻研技术，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色，这样才能树立自己的威望 。
• B经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识，当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
• 三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。
• 但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。
• B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
• 问题：A经理和B经理的不同遭遇给与你什么启示？从技术岗位转到管理岗位，在素质和技能方面需要什么转变？
管理者的技能 概括分析技能 ：
能 综观全局 ， 洞察组织与环境要素间相互影响和相互作用的关系的能力 。
简言之：在统领大局的前提下 ， 分析问题 、解决问题的抽象概括能力。
。
人际技能 ：
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
技术技能：
技术技能是指对某一特殊活动-- 特别是包含方法、过程、程序或技术的活动-- 的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。
图示：
各级管理者的技能要求比例 高层管理 中层管理 基层管理 概念技能 技术技能 人际技能
马丽在某快餐店当了两年服务员后，最近被提升为领班，她极想在新的岗位上取得成功，就向她曾做过领班的朋友讨教，这位朋友向她道出了三大成功因素：
• 第一，善解人意，勤于沟通，能在部门内和其他人一齐工作； • 第二，能理解企业计划和目标，并将其转换为本部门的目标，能够预见问题并对之进行处理； • 第三，作为领班，应该熟悉服务工作的整个流程，明确领班的权利和责任，才能在自己的职责范围内做好工作。
• 这些分别体现的是基层管理人员应该具备的什么技能？
思考：
像电视机生产企业，创维和 TCL 相互挖人才，但许多
优秀的企业，比如象微软、 IBM 、
GE 等知名大公
司，都曾经雇佣过本行业的门外汉为公司的总裁
（比如微软的前总裁汉森曾是一家肥皂公司的营销
副总裁，
IBM 的郭士纳此前只在一个管理咨询公司
和一个食品公司担任高管），但企业经营效果却也很好。
问：是不是对高层管理者来说技术技能不重要呢？
3 、管理的客体—— 也即管理的对象 • 具体对象（微观角度）：
人、财、物、信息等资源。
思考：不同层次的管理者，其管理的对象有区别吗？
4 、管理的内容—— 管理职能 • 给你们提个问题？ 假如你是一家生产家具的企业总经理。企业已经注册成立了，而且也建立了相应的管理机构，接下来你会如何经营管理这个企业？
管理的职能 计划
环境分析 预测决策 确定目标 制定战略 细分计划 组织
设计组织 人员配备 开动组织 监督组织 领导
指导参与者 沟通、协调和解决冲突 激励参与者 控制
确定标准，衡量实际业绩，差异分析，纠偏 组织 目标 的 实现
“管理学原理”内容框架 计划 组织 领导 控制 创
新
控制手段与方法
信息与控制系统
控制活动
计划的编制与执行
决 策
环 境
组织力量的整合
人员配备
组织设计
沟 通
激 励
领导与权力 管
理
思
想
5 、管理的载体—— 各种组织 • 组织的分类 营利性组织：
以追求利润和资本保值增值为主要终极目标的组织。
非营利性组织：
以满足社会利益和履行社会职责为主要终极目标的组织。
• 管理在不同的组织中是有所不同的—— 毕竟组织的使命决定了组织的战略，而战略决定组织的结构。但是管理一个沃尔玛和管理罗马天主教的众多教区之间的差别，远远要比人们认为的小得多。差别只在于管理的形式，而不是管理的原则。例如，这些组织的管理者都同样要花费大部分的时间协调人的问题—— 而这些人的问题几乎是一样的。
•
—— 彼得· 杜拉克（彼得· 德鲁克）
6 、管理的环境 • 外部环境
外部宏观环境（ 政治、经济、法律、社会文化、技术）
外部微观环境（ 客户、资源供应者、竞争者、政府）
• 内部环境
问题：1999年，GE前总裁杰克韦尔奇访问中国，张瑞敏说有机会我一定当面向他请教。2004年韦尔奇被中国企业家花了100万美元请到中国，但是张瑞敏没有参加韦尔奇的中国演讲会，为什么？
• 去年11月我去美国波士顿，和杰克韦尔奇专门有一个会谈，谈了很多问题，我问的第一个问题是韦尔奇能够把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是说他把公司做到了世界第一，但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值，其实这是非常不简单的。在中国很难做到这一点，我请他谈一下他的体会。他说中国的企业文化和美国有非常大的不同，在美国很多方面可以放权，因为美国的财务制度非常非常完善，完善到了我自己都不了解，里面有非常复杂、非常详细的内容，但是可以帮助我把这个企业有系统地推进。我让员工更多地创新，因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国也有很多企业，在中国员工很愿意随意改动一些东西，中国没有一些非常完善的制度，这是两个国家在管理上非常大的差异。
•
其实我们自己在国外设立工厂或者是和国外公司打交道后，也感觉到中国企业内部的文化和美国、日本的都有非常大的不同。比如说我们在美国南卡州设立了一个工厂，我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作，但是过了几天，按照美国的条件可以改动一下，就把这个方法改了一下，美国工人就不干了。
• 他说你前两天告诉我这样干，今天又告诉我这样干，到底哪个是对的。所以不能随便改。这就体现了一个“法”的概 念。但是中国工人的这个概念并不是很强烈。像让日本人擦5遍桌子，但是中国人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。我们把日本的一家工厂并过来，研发了非常好的产品，在全世界都卖的非常好，我们就给这个研发团队特别的一份奖励，结果他们不同意。为什么呢？让这些人来干就开发出很好的产品，如果不让他们干，让其他的人干也会开发出很好的产品，这是我们的决定，而不是他们的能力问题，不可以给他们单独奖励。最后把钱还是平均了。日本人的这种团队精神也是和中国不一样的。
中国的管理一定要适合中国自己的国情。
• 归根结底：是企业的环境不同，没有可比性。
• “ 如果有神的话，就是用户，没有其他，一切都要围绕用户来做。谁能够满足用户这个‘ 神’ 的要求和想法，谁就能够获胜。这个‘神’ 就会亲近他。”------- 张瑞敏
三、管 理 的 特 性 • 科学性：
管理活动包括程序性活动和非程序性活动，
转化过程是人们对管理活动和对象的规律性
科学总结。
• 艺术性：
“ 管理具有权变性” ，而且管理的效果还取决
于管理者的实践运用的技巧。
• 动态性：
组织和管理活动要与变动的环境相适应。
• 创造性：
对每个具体管理对象没有完全的有章可循 • 经济性：
资源配置是需要成本的，因此管理对资源的
选择、管理方式成本的比较、管理对资源的
有效整合等反映了经济性。
• H 电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A 为公司经理。理由是：A 在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A 上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A 的积极性, 并对其各方面产生负面影响。
• 如何平衡，董事们提出了各自的想法。
• 董事C 的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术总监。
• 董事Z 的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。
• 董事Y 的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗。现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。
• 董事S 的看法：把他调回原来部门，给他3 万元劳苦奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。
• 董事长H 的看法：
• 1 、A 为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误； • 2 、A 正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作； • 3 、目前我们选定的经理J 虽有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要A 帮助，增选A 进董事会不合适，若他作为董事兼技术总监，而不是董事的新任经理J 在领导工作中会有难度； • 4 、若简单把A 撤换掉，会产生很大的负面影响，这个问题不宜简单化； • 5 、我的意见是设总经理，由我兼任。设两个总经理助理，拟聘的经理J 任总经理助理负责公司日常的经营管理工作，A 任总经理助理兼技术部经理，对年轻的优秀员工A（24 岁）我们应采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又在经营管理方面能有所突破。通过一段时间的运作，在时宜时，我退出，那时必须建立一套稳定的、能力强的领导班子。
• H 的意见通过后立即得到了实施，公司的经营状况有了起色，A 依然积极勤奋。半年后，H 退位，J 任总经理，A 任副总经理分管技术，公司运转良好。
四
管理的原则与研究方法 1、管理...
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